Вторник, 16.10.2018, 17:03
Приветствую Вас Гость | RSS
Главная | Регистрация | Вход
Категории раздела
Новости [106]
Мини-чат
Наш опрос
Оцените мой сайт
Всего ответов: 10
Статистика

Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0
Форма входа
Поиск
Календарь
«  Июль 2010  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031
Архив записей
Друзья сайта
  • добавлено: поддержки информация разместить источников оборудование.
  • Главная » 2010 » Июль » 8 » Как снизить затраты на персонал
    07:05
    Как снизить затраты на персонал
    Для подбора адекватных инструментов управления графиками работ необходимо точное представление об объемах и временном распределении производственной программы.Снизить затраты на персонал можно без резких движений, но с большей эффективностью.
    Где найти резервы?
    Для любой развивающейся компании, приблизившейся к пределам своего прямого роста, оптимизация затрат становится одним из приоритетных инструментов повышения прибыльности.

    В ситуации же наступившего финансового кризиса для многих бизнесов сокращение затрат является основным условием выживания. Затраты на персонал в промышленности обычно являются одной из крупных статей бюджета и требуют особого внимания.

    Тематические разделы:
    Организационное развитие и управление


    Одним из самых распространенных способов быстрого сокращения затрат на персонал является административное сокращение численности. Несмотря на некоторые дополнительные расходы, связанные с компенсационными выплатами при сокращении, этот способ дает быстрый и заметный эффект экономии фонда оплаты труда.

    Вместе с тем, у административного метода имеется ряд очень серьезных недостатков. Во-первых, при определении кандидатур на увольнение критерием выбора обычно является не реальная польза для компании, а такие факторы как социальная защищенность, стаж работы, возраст и т.д. Во-вторых, массовые увольнения (и слухи о них) оказывают негативное влияние на мотивацию и лояльность сотрудников, вследствие чего падает общая производительность труда на предприятии. В-третьих, если выбор сотрудников для увольнения не был достаточно взвешенным, возникает риск сбоев в рабочих процессах и потери ключевых компетенций.

    Кроме того, открытым остается вопрос о том, каковы резервы сокращения численности. Решение о проценте сокращения обычно принимается на основании экспертной оценки руководителя и редко имеет под собой экономическое обоснование.

    Не является выходом из ситуации и точное нормирование численности. Текущее состояние многих отраслей российской промышленности таково, что каждое предприятие фактически вынуждено путем наблюдения и фотохронометража устанавливать собственные трудовые нормы. Очень часто по многим позициям номенклатуры выпуска нормы просто не установлены. В нашей практике был случай на одном из машиностроительных заводов крупного автомобильного холдинга России. По целому ряду цехов этого предприятия до 60% номенклатуры изделий не имели норм трудоемкости. А если мы не знаем, каков объем трудозатрат, то не сможем и правильно нормировать численность специалистов.

    В то же самое время пооперационное нормирование труда на предприятии является чрезвычайно трудоемким и затратным процессом, требующим целого штата специально обученных нормировщиков.

    Особенно сложно подойти к классической практике нормирования, если на предприятии есть опытно-экспериментальное производство, активно осваиваются новые модели продукции.

    Так или иначе важно помнить, что нормирование труда является инструментом планирования, а не оптимизации, поэтому достичь заметного сокращения затрат с его помощью удается крайне редко. А эффективность метода сравнительно невысокая, поскольку полезный эффект в значительной мере поглощается затратами на проведение нормирования.

    И тем не менее, эффективное сокращение затрат на персонал возможно. Обладая большим опытом анализа деятельности промышленных предприятий, мы пришли к выводу о том, что на каждом предприятии существуют резервы эффективности, позволяющие значительно уменьшить затраты и при этом не только не потерять в общей производительности, но даже увеличить ее. Для целенаправленного выявления и использования этих резервов нами разработана технология комплексной оптимизации затрат на производственный персонал.


    Технология комплексной оптимизации затрат и основные зоны потерь эффективности

    Комплексная оптимизация затрат состоит из нескольких последовательных этапов.

    На первом этапе необходимо провести анализ затрат на верхнем уровне, позволяющий обнаружить зоны «потерь» и скрытых резервов. Как правило, эти зоны выражаются в виде постоянных дополнительных затрат, регулярно возникающих проблем и явно низкой результативности труда на определенных участках. Ключевым моментом на этом этапе является построение гипотез о том, с чем связано возникновение проблем, потерь и дополнительных затрат. Например, регулярное возникновение сверхурочных работ, значительно повышающих расходы на оплату труда, может быть связано с некорректным планированием, невыполнением норм труда работниками или большим количеством простоев.

    Очень важным фактором, влияющим на точность гипотез, является качество данных учетной системы предприятия. На одном из автомобильных предприятий внешние консультанты начали с рассмотрения табеля учета рабочего времени и сверхурочных работ. Выяснилось, что до 30% данных некорректны. Например, количество переработок за один день могло достигать у человека и 38, и 120 часов. Это дало основание говорить о том, что система учета не позволяла учитывать потери времени при планировании численности на следующий период.

    На втором этапе необходимо более подробное изучение выявленных проблемных областей с использованием данных первичного учета. Тщательное исследование позволяет оценить размеры потерь, выявить их основные причины, разработать принципиальное решение проблемы и определить его потенциальный экономический эффект.

    На третьем этапе на основе найденных принципиальных решений разрабатываются конкретные мероприятия и полноценные планы проектов, включающие в себя графики реализации, бюджеты и экономические модели.

    В рамках этой статьи мы не будем затрагивать вопросы и проблемы, возникающие в процессе реализации планов и проектов, но рассмотрим подробнее сам процесс анализа затрат и поиска резервов эффективности.

    Из всего комплекса затрат на персонал мы в первую очередь сосредоточим свое внимание на фонде оплаты труда, являющемся самой большой и самой сложной частью затрат на персонал.

    На практике избыточные затраты на оплату труда могут быть вызваны четырьмя основными факторами:
    несоответствие имеющегося трудового ресурса и требований производственной программы;
    производственные потери рабочего времени;
    непроизводственные потери рабочего времени;
    неоптимальная система оплаты труда и материального стимулирования.

    Каждый возможный фактор избыточных затрат необходимо подвергнуть анализу с точки зрения возможности его оптимизации.


    Несоответствие имеющегося трудового ресурса и требований производственной программы

    Наличие баланса между производственной программой и численностью персонала является необходимым условием грамотного управления предприятием. Фактически, идеальной была бы следующая картина: на рабочих местах ежедневно находится ровно столько человек, сколько необходимо для выполнения производственного плана.

    К сожалению, в реальных условиях достичь этого крайне сложно: трудоемкость производственной программы колеблется от месяца к месяцу (иногда имея ярко выраженные пики в определенные недели, дни и даже часы), а численность так же быстро изменить невозможно. В результате в периоды пиков производства предприятие вынуждено прибегать к сверхурочным работам, а в «спокойные» периоды не может загрузить имеющихся работников. Если у завода перепады трудоемкости производственной программы серьезно колеблются, например, от плюс 95 человек в одном месяце до минус 65 в другом, то, соответственно, здесь должно работать в июне 100 человек, в июле – 195, а в августе – 130. Понятно, что набрать за неделю 95 человек нужной квалификации невозможно, а месяцем спустя уволить 65 человек – еще более сложная задача.

    Очевидный выход состоит в том, чтобы сделать производственную программу настолько равномерной, насколько это возможно. Иногда для этого достаточно всего лишь одного телефонного разговора с заказчиком вашей продукции. Скажем, клиент заказывает у вас в начале месяца сразу 700 деталей, которые использует в дальнейшем на своем производстве. Вам приходится прикладывать серьезные усилия, чтобы удовлетворить этот спрос в течение нескольких дней, после чего возможны простои. Позвоните клиенту и спросите: вам действительно нужно 700? Может оказаться, что такой разовый заказ делается из опасения срыва поставок в нужный момент. И окажется, что заказчика устроит отгрузка 35 деталей ежедневно. Для вас это нерентабельно с точки зрения перевозки, но ведь можно договориться о гарантированных 175 деталях в неделю. Результат будет выгоден обеим сторонам: у заказчика не «омертвляются» оборотные средства, а у вас не скачут производственные графики.

    В других случаях производственная программа фактически задается внешними факторами и не поддается регулированию (например, график обслуживания пассажиров в аэропорту). В этом случае, для создания баланса между трудовым ресурсом предприятия и производственной программой, в распоряжении специалистов по управлению персоналом имеется ряд инструментов, направленных на регулирование количества работников, находящихся на своих рабочих местах в каждый момент времени.

    В первую очередь – это управление графиками работы персонала. Для различных категорий работников может быть целесообразным введение специальных режимов рабочего времени – гибкий режим, разделение рабочего дня на части и т.д. При неравномерной производственной программе избежать оплаты сверхурочных работ можно, переведя часть персонала на режим суммированного учета рабочего времени. Тогда дополнительная работа в периоды высокой нагрузки будет компенсирована предоставлением отдыха в другие периоды.

    В ряде случаев возможно создание специальных подразделений для закрытия пиковых нагрузок. Эти подразделения могут выступать как «мобильные бригады», обслуживая сразу несколько участков, на которых пики производства наступают в разное время. Таким способом мы помогли решить проблему одному из крупнейших отечественных аэропортов, в практике которого существовали пики загрузки бригад по обслуживанию самолетов в течение дня. Это было связано с объективной причиной (пиками вылетов-прилетов), к тому же осложнялось наличием двух действующих терминалов, являвшихся отдельными подразделениями. Выходом стало как раз таки создание «мобильных бригад», вкупе с объединением терминалов в единую структуру, позволяющую упросить процесс «переброски» персонала.

    Широкие возможности у таких видов инструментов управления персоналом, как внутреннее совмещение, использование аутсорсинга и временного персонала, расширение зоны обслуживания.

    Для подбора адекватных инструментов управления графиками работ необходимо точное представление об объемах и временном распределении производственной программы. Получить необходимые данные возможно с помощью статистического анализа, планов и бюджетов производства, а также от экспертов – руководителей производственных и коммерческих подразделений и направлений.


    Производственные потери рабочего времени

    Современные концепции управления предусматривают постоянный характер процесса выявления и сокращения производственных потерь, что позволяет непрерывно повышать эффективность производства. В этой работе должны быть задействованы специалисты всех основных служб предприятия – логистической, инженерной, производственной, коммерческой и, конечно, службы управления персоналом. Участие представителей разных служб необходимо, т.к. основные производственные потери возникают на стыке процессов, управляемых разными службами.

    К производственным потерям рабочего времени мы относим все то время, в которое работник присутствует на рабочем месте, но не создает полезной продукции. Сложность в выявлении этого типа потерь состоит в том, что в большинстве случаев они имеют скрытый характер. Так, внутрисменные простои зачастую просто нигде не учитываются. Как правило, не отражается в учетной системе и время наставничества, когда опытный работник вместо производства продукции занят обучением молодого.

    Внутрисменные потери обычно складываются из практики организации производственного процесса, который на многих предприятиях выглядит как «черный ящик». В начале дня «вошли» люди и материалы, в конце дня «вышли» изделия. Что происходит внутри, начальник цеха чаще всего не знает, а если знает – не докладывает директору по производству. Скажем, работают на тракторном заводе кузнецы-штамповщики – люди достаточно редкой и ценной специальности. По специфике своей работы они перемещаются между бригадами на разных прессах, делают свою часть работы, при этом не всегда отмечается, в какой конкретно бригаде кузнец работал в течение дня, какую по стоимости продукцию делал, сколько именно в течение дня. Когда таких специалистов переводят на повременную оплату труда и привязывают не к общему плану по цеху, а к стоимости отработанного часа (зависит от стоимости выпущенной продукции), то у этих людей появляется заинтересованность в максимально точном учете своих трудозатрат. И, соответственно, информация становится доступной руководству.

    Аналогично на многих предприятиях не отмечается время наладки и ремонта оборудования, на чем подробнее мы остановимся ниже.

    Значительные резервы борьбы с производственными потерями касаются брака. Отсутствие данных по объему бракованной продукции не позволяет понять, какой процент рабочего времени рабочий потратит на бракованную деталь. Если у нас запланировано производство 100 единиц продукции, и занято на этом участке 10 человек, а брака выпущено 10 единиц, то реально за смену мы будем вынуждены произвести 110 единиц продукции. Таким образом, на выполнение плана требуется дополнительный рабочий.

    На практике все это вместе выливается в колоссальное и зачастую неучтенное время, которого и не хватает для выполнения производственной программы. Руководство вынуждено вызывать работников на работу в выходные дни и оплачивать сверхурочные часы, в то время как для решения проблемы может оказаться достаточным найти и минимизировать утечки времени.

    Для выявления различных видов производственных потерь необходимо провести анализ, сопоставляя фактически выполненную работу, использование рабочего времени и данные об эффективности, например:
    сопоставление планового и фактического объема выпуска различных видов продукции в краткосрочных (месяц, квартал) и долгосрочных периодах (год);
    согласованность режимов работы на разных участках (например, ремонт и основное производство);
    показатели и причины текучести по категориям производственного персонала;
    наличие необоснованных потерь времени в ходе процедуры оформления на работу и получение необходимых допусков и разрешений;
    потери времени в ходе обучения новых работников;
    соответствие фактической квалификации работников и требуемой для выполнения производственных операций;
    наличие брака по вине работников (вина работников определяется экспертами).

    Направления детального анализа определяются на основе показателей верхнего уровня. Например, если на предприятии стабильная численность и очень низкий уровень текучести, то анализ и отладка процесса приема на работу не являются приоритетным направлением оптимизации. И наоборот, если текучесть очень высока, то необходимо прояснить ее причины и проанализировать последствия, оценив размеры временных и денежных потерь. Одним из наиболее надежных способов выявить проблемные зоны является интервью с экспертами – руководителями производственных подразделений и направлений.

    Практически на каждом предприятии особого внимания требует система ремонтов. Каждый ремонт – это остановка оборудования, его переналадка, затраты расходных материалов и оборудования, а часто – и простои работников, которые впоследствии компенсируются сверхурочной работой.

    Общая последовательность работы с ремонтами заключается в выявлении и последовательном решении связанных с ремонтами проблем. В некоторых случаях оказывается необходима полная перестройка всей системы ремонтов, которая, конечно, является отдельным и достаточно сложным проектом. Часто работу с ремонтами необходимо начинать с того, чтобы построить корректный учет ремонтов и адекватную систему мотивации ремонтного персонала.

    Особое внимание при анализе необходимо уделять экстренным и повторным (произошедшим по той же причине) ремонтам – само их появление является сигналом о наличии проблем. При этом нужно учитывать, что часто повторные ремонты «маскируются» работниками под первичные – в этом случае необходима дополнительная работа по их выявлению и учету. В нашей практике был случай, когда на машиностроительном предприятии, по отчетным документам, повторные ремонты станков составляли 2%. Более глубокий анализ статистических данных внешними консультантами позволил выявить 29% повторных ремонтов. Треть!


    Непроизводственные потери рабочего времени

    К непроизводственным потерям рабочего времени мы относим все те случаи, когда в рабочее время работники предприятия отсутствуют на своих рабочих местах. Традиционно самую большую долю в структуре непроизводственных потерь имеют ежегодные отпуска. На втором месте – временная нетрудоспособность.

    Среди других видов непроизводственных потерь можно выделить:
    потери по вине работника (опоздания, ранние уходы, отсутствие на рабочем месте);
    льготное время отсутствия и дополнительные отпуска (могут быть установлены законодательством или введены самой компанией);
    отсутствие по договоренности с руководителем;
    работа не на основном рабочем месте (командировки, случайная работа);
    учебные отпуска и отсутствие, связанное с обучением;
    компенсация социально значимых действий (например, дополнительные дни отдыха донорам).

    Собрав данные по неявкам за достаточно продолжительный период времени (как минимум, один квартал), можно определить, каким видам неявок следует уделить наибольшее внимание. В первую очередь это самые распространенные виды неявок - отпуска и периоды временной нетрудоспособности.

    Продолжительность ежегодного основного отпуска работников гарантирована законодательством и не может быть уменьшена. Однако при составлении графика отпусков на год плановые отпуска работников можно разделить на части и распределить эти части в течение года. Тогда удается оптимизировать процесс создания рабочих графиков на периоды высокой и низкой производственной загрузки.

    Если оптимальный график отпусков составлен и утвержден, он становится обязательным к исполнению, в том числе для работника. Так, одна из пивоваренных компаний сталкивалась с серьезными сложностями по причине массовых отпусков сотрудников в пиковый период производства (с весны по осень). Проблему удалось решить, ограничив в указанный период отпуска сотрудников пятью днями, причем в полном соответствии с законодательством. А другая компания, исходя из своей загрузки, напротив, отправляет всех сотрудников в отпуск на месяц в неактивный период, получая не только оптимизацию использования рабочего времени, но и значительную экономию издержек на обслуживании рабочих мест, электроэнергии и т.д. Следует только учесть, что работа с графиком отпусков на предприятии имеет ряд законодательных ограничений. Так, например, одна из частей отпуска должна быть не менее 14 дней. Кроме того, график отпусков необходимо согласовать с профсоюзом, а потом самого работника предупредить об отпуске не позднее, чем за две недели.

    Ряд дополнительных отпусков, льгот и регламентированных перерывов в течение дня можно отменить, если они не гарантированы законодательством. Часто анализ льгот показывает, что отпуска и лишние перерывы были когда-то введены для тех целей, которые уже потеряли свою актуальность, например, выполнения дополнительных работ. Такие льготы легко могут быть отменены. А есть они практически на любом предприятии, существующем более 20 лет. Где-то это выходной день 1 сентября для всех сотрудников, имеющих детей школьного возраста. Где-то – дополнительный отпуск профсоюзным активистам. Где-то в течение рабочего дня 2 дополнительных перерыва по 10 минут – кажется, немного, однако это 4% рабочего времени.

    Некоторые «исторически сложившиеся» льготы вообще являются абсурдными, вплоть до установки сокращенного рабочего дня всем работникам, а не только льготным категориям. В качестве примера можно также привести случай одной компании, поощряющей обучение сотрудников и столкнувшейся с почти поголовным отсутствием работников на рабочих местах в период очередной сессии. Наш работодатель не всегда знает, что обязан предоставлять учебный отпуск только в случае, если сотрудник получает первое образование в учебном заведении, имеющим государственную аккредитацию и при этом учится успешно, без задолженностей.

    Способы борьбы с хронической временной нетрудоспособностью весьма многообразны. Это и проверка подлинности листков нетрудоспособности, и индивидуальная работа с сотрудниками, чья продолжительность больничных превышает установленные нормы. Проблема особенно остра для организаций в небольших городах, поселках – там, где люди друг друга хорошо знают и легко могут договориться со знакомым врачом в поликлинике.

    Вообще, работа с неявками – это очень креативный процесс. Могут быть введены поощрения в виде временных надбавок и/или премий для тех сотрудников, кто не превысил годовой нормы неявок и т.д. С тем же успехом используются нематериальные формы стимулирования работников – например, организация бесплатных завтраков до начала рабочего дня (для профилактики опозданий). Однако с некоторыми работниками, проявляющими поразительную изобретательность в поиске поводов для неявок, приходится либо расставаться, либо смириться с их регулярным отсутствием на рабочих местах.

    На практике, за счет сокращения непроизводственных потерь рабочего времени можно сэкономить до 10% общего фонда рабочего времени производственных рабочих и, соответственно, до 10% потребности в персонале.


    Неоптимальная система оплаты труда и материального стимулирования

    В каких случаях система оплаты труда и материального стимулирования является источником дополнительных затрат для предприятия?

    Можно выделить несколько признаков, говорящих о том, что система оплаты труда и материального стимулирования нуждается в пересмотре:
    система оплаты труда и материального стимулирования персонала предприятия давно не пересматривалась в комплексе, при этом принимались точечные решения о введении/ликвидации отдельных видов выплат;
    на предприятии существует большое количество видов выплат (несколько сотен, а в тяжелых случаях, характерных для промышленных групп и холдингов, – и тысяч, которые, как показывает опыт, реально сократить до нескольких десятков, максимум сотни);
    присутствуют потерявшие актуальность или дублирующие друг друга виды выплат (например, надбавка для определенной категории сотрудников, по которой когда-то была отмечена значительная текучка кадров; или надбавка, премия и компенсация за вредные условия труда, установленные для одних и тех же должностей);
    размер регулируемой части ФОТ (мотивирующие выплаты) является небольшим по сравнению с постоянными выплатами;
    переменная часть заработной платы (например, премии за эффективность, за качество) фактически является постоянной, т.е. практически всегда выплачивается полностью (в нашей практике был случай, когда в крупной холдинговой компании за год был отмечен лишь один случай лишении сотрудника премии);
    ФОТ предприятия постоянно растет без увеличения производительности;
    система оплаты труда и материального стимулирования включает выплаты, не служащие интересам компании или явно им противоречащие (например, довольно абсурдная премия за количество выполненных ремонтов – благодаря которой ремонтнику выгодно, чтобы поломок было больше; надбавки за знание иностранного языка при отсутствии необходимости его применения в работе).

    Таким образом, чтобы оценить эффективность системы оплаты труда и материального стимулирования, необходимо проанализировать номенклатуру выплат, объемы по видам выплат и структуру дохода работников, а также оценить мотивирующий эффект каждой выплаты.

    Иногда система оплаты труда уже настолько устарела, что надо ее пересматривать целиком, но в условиях ограниченных сроков и бюджета почти всегда можно предпринять некоторые локальные меры – ликвидировать некоторые виды выплат, а другие изменить.

    Аналогичный подход можно применить и для оптимизации социального пакета.


    Другие резервы

    Помимо потерь, вызванных потерями рабочего времени, некорректным планированием и устаревшей системой оплаты труда, при помощи комплексного анализа можно выявить ряд дополнительных затрат, вызванных некорректным документированием выплат. Например, из-за ошибок документирования предприятие может оказаться вынуждено платить своим работникам гораздо больше, чем собиралось. А в некоторых случаях законодательство допускает свободу выбора из нескольких вариантов, значительно отличающихся по уровню рисков и стоимости для предприятия.

    Для оптимизации документирования системы выплат и отношений с персоналом желательно привлечение квалифицированных экспертов по трудовому праву – многие аспекты законодательства могут послужить темой отдельных статей. Тем не менее, при анализе ФОТ и непредвиденных расходов часто «всплывают» явные ошибки документирования, исправление которых избавляет предприятие от дополнительных затрат.

    По нашему опыту, оптимизируя ФОТ и потери рабочего времени, обычно удается получить реальную экономию, эффект от которой часто сравним с эффектом сокращения 15-20% численности персонала. Высвобождение работников при выявлении и использовании резервов в том или ином объеме происходит, однако не является самостоятельной целью.
    Категория: Новости | Просмотров: 2325 | Добавил: doidets | Рейтинг: 0.0/0
    Всего комментариев: 0
    Copyright MyCorp © 2018Создать бесплатный сайт с uCoz